組織診斷
瞭解組織競爭力的狀況可以透過組織診斷方式進行，透過訪談、問卷調查，深入瞭解組織內各項競爭優勢現況與水準，針對弱項進行改善方案規劃。一般企業，較少有機會進行組織診斷，也較少有機會透過科學的方法來瞭解組織的現況，組織診斷如同企業做一次健康檢查，檢查完所發現的問題點透過顧問來進行專案改善，沒有組織診斷，企業無法聚焦真正核心的問題，組織診斷正好解決這樣的窘境，讓有限資源真正使用在企業競爭力的問題改善上。
員工滿意度調查
目前的社會正充斥著薪水不漲、物價狂漲與士氣低落的不安氣氛，因此有不少大企業正在積極研擬提升員工士氣，共體時艱的因應對策。
因此透過「員工滿意度調查」來協助企業提升「員工士氣」，在目前已經成了經營的重要工作。
要如何成功的執行員工滿意度調查，成為HR管理部門最想知道的答案。
所以智策針對「員工滿意度調查」，透過經驗分享，帶您深入了解執行專案時常會碰到的疑慮與迷思，以利企業在執行滿意度專案時能夠更順利的完成。
想知道以下常會碰到的專案執行問題隱藏著什麼風險嗎？
我們特別整理了常見的Q & A，提供給人資夥伴做參考：
HR只要能夠獲得高層的支持，同時擁有專業的員工滿意度調查的題庫，其實我們就可以自己來執行員工滿意度調查的專案了！是不是這樣？
調查的目的在於「提升心理士氣」而非「降低員工士氣」，所以每一次調查的「動作」都要非常的小心謹慎。一般來看，可真正擁有開放的觀念，調查出內部真正的聲音，後續可大刀闊斧的進行後續追蹤改善的企業其實是很少見的，所以即時擁有完整的題庫，但礙於企業文化、公司高層支持度、勞資關係、員工是否表達真實意見..等綜合因素，組織是否能夠接受「真實的聲音」與真正願意接受並推動經營管理的「持續改善」才是關鍵；所以這也是導致很多企業自行導入後來卻成效不彰的原因。因為蒐集到不真實的資訊，Garbage in, Garbage out.，企業可以利用顧問公司第三者的代理人角色，透過顧問深入訪談、設計調查構面來完成真正有效的員工滿意度現況，精準決策。
企業的員工滿意度調查為何需要每年執行，不能久久做一次就好嗎？另外我覺的調查的效果好像有愈來愈不準的感覺，員工為何要隱藏內心的想法?
這個問題要以兩個層面來回答，針對員工滿意度調查需多久做一次呢？其實員工滿意度調查的目的，在於發現內部的問題，並協助企業在每一年的經營方向或內部政策上能夠即時的因應與調整，畢竟時代變遷的速度，已經超越大家的想像，所以為了能夠符合時代的變化及即時的發現內部的問題，不乏中大型企業每年一定會針對公司員工執行「員工滿意度」調查與『組織競爭力』調查，目的是為了調整公司的經營政策，使企業的經營效益最大化。
另外，關於員工配合度的問題，建議您應該讓員工清楚企業調查的目的及調查後的回饋應用會有那些「具體」作為！不要讓員工有被「秋後算帳」的疑慮，也不要讓員工覺的公司大張旗鼓調查完後，無聲無息，這樣無疑的間接的讓員工聯想企業根本不重視他們的心聲等心理感受產生連結，久了員工的配合度也會大受影響。
學界與業界來執行的「員工滿意度調查」有差嗎？
首先還是得回歸到執行專案的目的，一般而言執行專案要考慮的層面有三點，分別為(1)經濟時效性(2)實務應用性(3)專案合理性；所以簡單的說，一項專案的成功關鍵在於是否能在最有效的時間內，將整個專案的成本效益發揮到最大，同時又能有效的結合業界實務經驗，協助企業做為日後改善的建議回饋。
以學界與業界的層面來探討，乍看之下似乎學界物美價廉，但其實內行人就了解這當中牽扯到許多實務操作上的細節與經驗，無論是在統計計量的精準度，調查構面在業界標竿比對的經驗值，與調查後的建議改善執行與實際操作面等，都需要較多的實務經驗與顧問手法，才能夠有效的達成滿意度調查的目的。
業界擁有完整精準的計量模式與實務的執案經驗，可以有效的協助企業發掘內部存在的真正問題，同時針對問題提出輔導改善的回饋機制；當然學界同樣可分析出統計計量的分析，但是在實際案例的操作過程中，專案執行的技巧，統計的分析的精準性、專案的執行是否會太冗長等、是教授親自操刀還是研究生執行，都是影響成敗的關鍵。
所以每項服務的價值核心，應該綜合許多客觀面來評估，不要只單純的迷信品牌，但也不要只為了省荷包而枉顧品質，事情的成敗都是「環環相扣」的，這樣才不致於落到辛苦導入專案，最後卻又無疾而終，失敗收場。
績效發展與績效管理
組織的績效來自於執行工作的員工與主管，換句話說『人』就是重點，人力資源部門需要先清楚員工的工作動機是否強烈，主管是否能夠適時的激勵部屬，共同追求組織目標的達成。所以，動機的背後來自於人力資源部門是否熟悉、深入瞭解員工的真實需求，並協助創造一個能夠滿足其需求的工作環境，而工作環境的氛圍來自於主管的領導，所以針對主管領導能力的培育變成一個重要的支援工作，往往人資部也都將訓練的重心放在員工，很少深入規劃主管群的訓練與發展，只要主管能力強，就會應驗『強將手下無弱兵』的俗諺，組織也能保有高度的績效。
薪資制度建立
薪酬管理是人力資源管理中最困難的項目，薪酬管理的好壞深深影響員工的心理，進而決定企業的經營成效，如何設計合理、公平、有競爭性的薪酬制度，成為企業經營的當務之急。一套好的薪酬制度所發揮的效益如下：
A. 達成永續經營目的及強化組織競爭力，透過職位職等及整體薪酬管理，作為公司建立績效管理文化之基礎。
B. 協助企業發揮薪酬價值，規劃具備合理、公平與激勵性的薪酬體系制度。
C. 吸引優秀人才加入公司 (組織) ，達成外部競爭性。
D. 維持員工向心力與有效留才，並激發員工對公司 (組織) 的承諾，達成內部一致性與公平性。
E. 激勵員工工作表現，以達成個人公平性。
協助企業設計薪資結構流程、職能基礎工作分析、職位評價、規劃薪資結構發展出合理的薪資計算模型，訂出合適的『薪酬管理制度』協助企業達成經營目標！
( 1 )執行職能基礎的『工作分析』，建立職位職能模型
( 2 )完成『職位說明書』與各職位績效KPI
( 3 )導入客觀與科學的『職位評價』作法，建立內部公平
( 4 )設計與規劃合理薪酬結構(達成外部競爭性)，並與績效貢獻結合
( 5 )透過薪酬策略有效控制薪資成本，並提升生產力
( 6 )完成薪酬管理制度(調薪、升薪、獎金與福利…管理辦法)
企業職能模型建置（核心職能、管理職能、一般職能及專業職能）
自1973年以來 McClelland提出職能的概念後，「職能」的發展應用受到企業的重視，並廣泛的被運用於人力資源的管理策略中，從取代傳統的招募甄選機制，到協助跨國企業提升組織競爭力、人才盤點，菁英培育計劃，皆少不了「職能」。
因此也因為「職能」能夠用來預測績效與行為的表現，「職能管理」的概念便像雨後春筍般的冒出，但是要如何有效且聰明的「導入職能」及做為「發展應用」才是企業真正「致勝關鍵」。
智策提供了以職能的概念，結合人力資源策略，提供企業從選、用、育、留完整的發展模式，成功的協助許多企業達成策略與人力資源發展目標，職能導入，顧問是成敗的關鍵，有豐富經驗的顧問是HR最有力的靠山，也是職能管理成功導入的保證。
企業管理人才發展計畫（接班人計畫）
爭激烈的人才爭奪戰中，如何精準辨識「關鍵人才」並同時掌握住「關鍵人才」是所有企業當務之急，同時也是決定是否成功走向全球化的重要關鍵！
接班人計畫，就是透過建立系統化、規範化的流程，來評估、培訓和發展組織內部有潛力的經理人，建立內部的優秀人才庫，以獲得目前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計畫能確保其隨時有一支優秀的後援管理團隊，確保管理階層的連續性，並縮短填補職位空缺的週期，避免人才斷層，不斷滿足將來的業務需要。
訓練需求調查
完善的教育訓練要發揮成效，一定要評估「對象」的真正訓練需求，利用「職能」來進行教育訓練需求，能夠帶來準確與切合實際的好處，也能建立個職位的能力需求基準，讓從業者的能力條件「明確化」，職能測驗，從訪談、發展職能項目定義編製測驗、執行前測、項目分析(刪去不具鑑別力的題目)、執行後測、進行信效度分析，確定最後的題目，透過上述嚴謹的研發過程，可以純化職能評價基準，並能夠明確地測量某位應徵者、員工或主管的職能現況並透過分析使高績效員工的「成功特質」量化 。
組織之中因每一個員工的背景、能力、經驗的不同，總會有工作績效上的差異，透過職能測驗，可以加入績效的資料與職能分數一併分析，可以了解高績效員工之所以能有高績效，根本特質、能力為何，能了解高績效員工的DNA(職能)之後清楚地描述某一個職位需要那一些必需能力，並且可以建立學習典範。
企業過去的教育訓練方式為「買成藥式」─因為所做的教育訓練需求，是直接由員工回饋的問卷，依據調查的結果來尋找適當的師資與課程，如同我們頭痛直接到藥房買成藥服用，執行教育訓練時，我們實在不清楚是否真的會有成效。先進的教育訓練，智策比喻成「看醫生式」，可以透過職能測驗，對整體組織員工做初步的診斷，有時員工績效不張，是因為本身環境不良(如資源不足、流程不對…等)，有時是因為員工本身先天教育不良、能力不足，前者為組織的經營管理問題，後者為員工本身能力問題，前者再怎麼培訓，效果不大，甚至毫無效果，後者才是職能培訓能發揮的功能。為了解組織層次的問題，可以將組織診斷或工作滿意調查結合職能測驗，讓組織的問題點培訓的需求能有系統的呈現。 智策提供完整的才能評鑑工具，可以一併了解組織面，與人才面的問題，協助企業將教育訓練經費花在刀口上，提高整體培訓的效益。
另外針對主管進行教育訓練規劃，識實務界一個頭痛的問題，主管群的教育訓練需要先瞭解組織中主管的需求，一般會進行訓練需求調查(Training Needs Assessment)，這一類的需求評估通常是以職能基礎(Competency-Base)為前提，透過管理職能的評鑑，人力資源部門可以瞭解，管理職能與主管績效之關係，進一步尋求可以促進績效發展的需練項目，將訓練資源用在這一些關鍵項目。另外，近年來主管群的訓練，漸漸有以個案方式來進行的趨勢，例如透過挑選能夠訓練『決策能力』的個案，透過個案課程的Leader來引導，讓各個Function的主管互相瞭解對方立場的思維模式，達到學習的效果。主管的能力直接影響組織競爭力的發展，主管的教育訓練要用最嚴肅、最科學的方式來規劃與執行。
員工績效提升與激勵因子調查
經營環境快速變遷，各行各業過度競爭，如何提升同仁的工作績效顯得更形重要，而身為主管的領導者常常抓不到重點，不知所措。針對績效管理，智策提供以下七個策略思考方向來著手：
1.以報償獎酬為驅力
2.以職涯發展為驅力
3.以團隊目標為驅力
4.以文化型塑為驅力
5.以績效衡量與發展為驅力
6.以職能發展為驅力
7.以領導為驅力
這七個驅力，適合各種不同的場合與情境，當每一位主管的領導風格不同，所需要採取的手法也不同。組織的經營階層或HR可以透過全體的員工滿意度調查來瞭解各部門員工的驅動力，分別給各部門主管一個獨特的績效提升錦囊，協助主管們來發展有效的激勵措施，提升員工的工作動機。這一種驅動力來自於員工內心，再加上主管的強力催化，勢必保持一段長期的績效表現，有效驅力管理，績效大躍進，主管也能獲得成長，事半功倍。
人才盤點
360度回饋與Coaching服務使平凡的人，做出不平凡的事
360度回饋是一種透過多面向的資訊蒐集來改善員工績效表現的管理方法。目的在於為每一個職位的良好工作表現建立基準，確保管理階層能夠獲得最客觀公正的資訊，以採取最佳的人才發展策略。智策提供網路版本的回饋工具，協助企業蒐集資訊，減低人力資源從業人員進行360度回饋作業時的繁瑣文書作業，能夠有效的取得多方回饋的訊息。
一般蒐集的資訊分為三大類：
A.工作職能：完成工作任務的能力，例如：策略性思考的能力、組織能力、專案管理能力、談判能力、領導能力…等。
B.專業知識：某一方面的業務與知識領域熟悉的程度，例如：產業知識、行銷知識、特定商業活動的知識…等。
C.個人工作/領導風格：員工對於外在工作環境、人際互動所採取的回應方式，例如：自信心、工作動力、自我滿足、情緒管理、授權能力…等。
智策除了能夠協助進行360度回饋外，更能夠協助提供360度回饋報告，並透過專業的人力資源顧問，進行Coaching，強化員工的工作表現。
人才招募與甄選策略
有效的招募，在於擴大人才來源管道與運用精準的甄選方法。企業一般都忽視在找人時的成本，員工招募甄選成本如下： 職缺需求提出的成本、招募專員的成本(薪資、加班費、保險、福利...等)、招募管道成本(招募廣告、人才資料庫、徴才活動、說明會舉辦)、人才評鑑的成本(職能適性測驗、專業測驗、英文測驗、或舉辦大型考試...)、面談成本(面談主管、HR時間)、員工介紹獎金、使用外部獵才服務成本(Head Hunter Service Fee)、面談工具(如結構式面談系統、面談安排系統)、面談地點(如在飯店舉行場地、飲料與餐費)、交通費(付車馬費、機票給應徵者)、背景查核(reference or background check)、郵寄、文件(公司簡介)、體檢(有時公司會幫應徵者支付健康檢查費用、如製藥、食品業)...等。 計算招募甄選成本，一般都計算一定期間(如一年)的招募活動所產生的費用，在費用管理上可以編列一個"招募甄選"的科目，統計整年度的招募甄選成本。 一般來說分為 1.內部成本-公司內部(職缺需求提出的成本+招募專員的成本+ 面談成本+員工介紹獎金+文件行政費用...) 2.外部成本-付給外部(招募管道成本+人才評鑑的成本+外部獵才服務成本+面談工具+交通費+體檢....) 每聘僱一人所花費的招募甄選成本=(招募甄選成本/聘僱人數) 每年可以設立一個基準，減低每聘僱一人所花費的招募甄選成本，作為績效指標。
有效招募不僅可以節省成本，也能提升企業未來的競爭力，智策除了能協助規劃招募人才來源與甄選流程，更能提供客製化的招募工具，協助企業找對的人上車，創造人力資源績效(HR Performance)。
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