壹、績效評估與組織化
為什麼要做績效評估，績效的標準在那裡。常常要問員工績效的評估在那裡，員工會跟你講說績效評估的標準在老闆的心裡，但站在老闆的立場來看，老闆覺得所謂的績效評估就是我要求你做得你都有做並達到我所希望要求的，所以這面的差距有些不一樣，這個變革要如何去解決，有時候就透過要溝通來解決。談到績效評估的時候，不先談績效評估的內容是什麼，而是有三個問題要問，第一個就是學歷越高是不是代表績效好，反而要看他做出什麼結果來，第二個就是工作經驗越久是不是就代表績效好，第三個是平日工作越努力是不是就代表績效好。
舉一個例子來講像IBM和HP，常常看有很多優秀的員工他在IBM工作， IBM做得很好但不代表員工表現的很好。統一企業的做事方式跟奇美有些不一樣，同樣在早上8點多進去，開始忙到下午5點結束，你每天做同樣的工作，每天做的標準一樣的，但在打考績的時候，兩個企業是不一樣的，一個企業可能覺得你這樣做是他們想要，有些人卻不這樣認為。在打考績的時候，不會一下就看你的考績好不好和有沒有在認真工作，工作努力跟考績好不好是不相關的，差別就在這裡，在看考績的標準的時候，這一個評估的標準在那裡，就決定在企業的組織文化裡。常常碰到一個比較頭痛的問題就是，有些老闆我們問他企業的組織文化在那裡，他就說我說的話就是企業文化，因此有時候比較辛苦就是說，老闆初一講的話和初十五講的話會不一樣，所以員工的考績好不好，常會先看一看說這一個員工是在一個是什麼樣的環境之下，做什麼樣的工作，那老闆對他的期許又是怎麼樣的。假設說認為這個績效東西是決定在組織文化裡或企業文化裡頭的時候，就要去瞭解一下說，文化是什麼，理論上來講就是文化是一種價值觀思想之集合。可是我們會碰到一個問題，今天如果假設說有朋友來，你要帶他們去參觀那裡，會帶他們去成大，這樣就說成大就代表台南嗎?我們想要代表什麼，我們想要表達當地的文化，所以常說文化是一種很微紗的東西，都知道在那個地方，但卻說不出來，在談到企業文化的時候也是一樣，他有一些特殊的情況，所謂的文化常常是看不到的，你不但看不到而且還摸不到，假如你今天加入奇美，第一天到公司你會去看公司裡大家都穿什麼，會融入這個團體。我們常會說這個公司有沒有文化，是看員工之間的舉止，通常是一念之間，大家都會去遵守，所以會看到文化有很多種，有得是強調團隊合作，有的是老闆說什麼你都聽。另外在任務導向就是他是屬於外部環境較穩定性，另一個來講就是高科技比較強調對外環境的競爭很厲害。它所強調的就是環境隨時都在變，為什麼有些老闆很容易溝通有些卻很難溝通，是跟內部環境有關係跟外部環境有關係，什麼樣的人在什麼樣的公司，這樣的公司是用什麼方式去找人，這有很大的關係。一個組織的文化並不是永遠不會變的，文化是隨時在變的，一般來說組織文化常在變的時候是在第一個是組織改變第二個老闆換人。以GE為例， GE是由愛迪生創立的，他在80年代，創造了電扇、熨斗、烤冰箱，很明顯的看出GE在80年代是製造業，到目前GE已前轉為服務業，他們的改變第一個就是把客戶當作嬴家，所以做了一些整合，重整了企業文化，當老闆剛上任的時候，他會把之前的文化改掉。因此要瞭解老闆到底在想些什麼，老闆的標準到底在哪邊，很可能會影響到員工的績效，常常在講績效管理的時候，喜歡用保齡球的例子來說明，第一個保齡球目標很清楚，實體就放在那裡，你的目標就是拿球把瓶子打倒，第二個就是立刻知道結果為何，另外就是你可以用你自己的方式去打倒瓶子只要能完成任務就可以。一般大家談到績效的時候都很害怕，其實打考績來講的話並不可怕，到年底的時候外面景氣不好，主管會感到很辛苦，為什麼會感到很辛苦，是主管要面對員工要跟他講你那邊沒做好要改進，而員工為什麼不喜歡被打考績，一般來講考績有生產考績、投資考績等很多種，員工會期望在這考績上受到老闆的肯定，如果達到員工的期望他們就會覺得很受到肯定，有時候員工常會覺得為什麼老闆總是記得我的過錯，打考績的時候通通把它搬出來。假設我們覺得說打考績真得那麼的不好，如果沒有考績是會怎麼樣，像在學校讀書如果沒有考試，當學生的一定會很高興，可是會不會有什麼後遺症，所以很多的學員還是覺得要有考績的存在性。

貳、一般員工對於績效評估的感想
一、假如沒有績效管理?
這樣子會發生員喝茶聊天看報紙、缺誘因士氣低落看不到未來、專挑錢多事少責任輕的工作，工作散漫無績效可言。
二、績效評估與績效管理
績效評估就是在計劃執行過程，進行考核的動作，與原設定目標相互比較，以瞭解計劃之執行進度與執行狀況，用績效管理來形容，就是藉由績效考核／評估制度之結果，能在計劃進行中，由管理者於員工之行為產生影響或導引，以達到組織交付之任務。在台灣績效管理有很多制度，一般來講績效制度是十大管理制度之中排名是第一名的。
三、台灣企業十大明星管理工具
管理雜誌第292期，Oct。1998
　　瞭解Vs使用 瞭解Vs使用
．績效管理（94%Vs72%）　　　　　．走動管理（89%Vs58%）
．客戶滿意（94%Vs67%）　　　　　．外包（81%Vs58%）
．目標管理（97%Vs67%）　　　　　．共築願景（81%Vs53%）
．提案制度（89%Vs61%）　　　　　．ISO（89%Vs50%）
．策略規劃（86%Vs58%）　　　　　．品管圈（92%Vs44%）
管理雜誌調查指出績效管埋有94%瞭解72%使用
四、工作績效管理成功的因素
第一個是適當的評估標準，它是可瞭解、可接受、可達成的，第二個是主管正確態度就是指以平常心，客觀溝通。第三個是激勵手段之應用就是指調薪、績效獎金、年終獎金、職位升遷四個結合營運的策略，達成營運目標。


參、績效管理的問題與員工的期望值
在打考績的時候，員工是希望主管能夠清楚告訴我老闆的期望在那裡，如果你不告訴我老闆的期望在那裡，就無法做到。第二個工作表現。第三個是讓我知道工作努力的回饋第。四個是給我工作上的協助。第五個請肯定我在工作上的貢獻。在績效管理的問題上有考核項目無法衡量，如老闆中途改變考核目標、主管主觀意識太強、缺乏坦承良好溝通和雙方無法建立共識。在做目標管理的時候常常會碰到一些問題，希望你在打個考績的時候或是訂這個目標的時候，第一個字要用動詞來強調，另外可以用評等法，有些人為了要達到目的會不則手段達成這個目標，因此要如何去達成這個事情端看你的人際關係好不好，團隊合作的關係好不好等，另外績效管理的好不好，除了跟員工有關係之外，部門主管也有很大的關係，如果專業經理人輔導好的話，其實他可以利用績效來利用到日常的管理之中，其實你如果能把工具好好的學好話，這是一個很好用的工具，主管應該去拌演什麼的角色，如何去把你的年度計劃好好的實行。
一、如何設定度目標／計劃
可以將年度工作目標設為解釋年度工作計劃的目標，設立計劃內容的主要指標，瞭解員工的觀點，而主管表達自己看法與立場，確認彼此間有共同瞭解。
二、利用績效管理成為員工管理的核心
經理人的角色扮伴，為第一個演控制企業目標與部門計劃的被執行，第二個是溝通主管與員工的期望值，第三個是監督員工平日表現，第四個激勵員工勇於負責做事，第五個發展員工個人興趣特質與潛力
我們常會碰到績效考核不會做，大部份是因為主管不會做。就像在做考核的時候，該注意那些細節，如果主管都不是很清楚這些細節，人事應該要把這些細節內容規範出來。
三、設定績效目標的 SMART五大原則
（一） 參考企業的年度工作計畫
（二） 確認主要的職責與範圍
（三） 決定工作職責的流程圖
（四） 設立評估的指標與方法
（五） 客戶滿意為績效的結果，內外部客戶的認可
（六） 利用評估指標作為溝通，定期要有記錄
四、創造卓越的經營團隊
傳統的績效評估就是經理人叫你做什麼你就做什麼，我們在做一個平衡計分卡提供經理人瞭解公司的策略目標與競爭需求，進而整合團隊的績效管理制度。


肆、【台灣應用材料公司人才發展管理】
第一個我們強調公司的願景與組織文化，我們的企業文化首先強調顧客的營運成果為一優先，再來就是接近客戶。第二個是利用核心才能訂出訓練需求，站在人事部門來講我要如何去把企業文化的價值觀變成一個有形的東西，我們要利用一個核心才能的東西來執行，所以我們公司在開設課程的時候，都是以溝通能力、顧客導向、員工及能力這三個為導向，
第三個是加強職務功能提供學習環境。第四個是員工個人的成長是要配合公司的發展，目前我們所做的工作大部份都是在做溝通的工作，其實在做評估的時候，主要都是在注重員工和主管之間如何去做溝通，溝通完之後就會有工作輪調、工作位置的輪調等，這些強調績效評估只是一個動作、一個結果，但如何利用這個結果來做一個整合。

伍、績效管理與人才發展
一、嚴格執行績效管理
（一）公佈們績效管理執行成果
（二）落實部門每季5%績效改進計劃
二、結合考績為晉升依據
（一）訂定個人的培訓清單
（二）晉升配合績效考績
三、作為員工發展依據
（一）將績效評估偏低的項目列為員工發展項目
（二）利用員工個人生涯發展作為雙向溝通的機會
四、參加訓練課程
（一）公司內訓，外部企管公司課程
（二）在職進修課程，國外管理課程
五、工作中學習
（一）在職訓練，導師制度，學長制
（二）工作輪調，臨時小組任務，專案指派
六、發展活動中學習
（一）任務小組，參加專業組織，指定閱讀
（二）心得報告，內部講師

資料來源：勞委會職訓局 企業訓練聯絡網 作者:陳宗宏／台灣應用材料股份有限公司人力資源處資深處長