组织诊断
了解组织竞争力的状况可以透过组织诊断方式进行，透过访谈、问卷调查，深入了解组织内各项竞争优势现况与水准，针对弱项进行改善方案规划。一般企业，较少有机会进行组织诊断，也较少有机会透过科学的方法来了解组织的现况，组织诊断如同企业做一次健康检查，检查完所发现的问题点透过顾问来进行专案改善，没有组织诊断，企业无法聚焦真正核心的问题，组织诊断正好解决这样的窘境，让有限资源真正使用在企业竞争力的问题改善上。
员工满意度调查
目前的社会正充斥着薪水不涨、物价狂涨与士气低落的不安气氛，因此有不少大企业正在积极研拟提升员工士气，共体时艰的因应对策。
因此透过「员工满意度调查」来协助企业提升「员工士气」，在目前已经成了经营的重要工作。
要如何成功的执行员工满意度调查，成为HR管理部门最想知道的答案。
所以智策针对「员工满意度调查」，透过经验分享，带您深入了解执行专案时常会碰到的疑虑与迷思，以利企业在执行满意度专案时能够更顺利的完成。
想知道以下常会碰到的专案执行问题隐藏着什麽风险吗？
我们特别整理了常见的Q & A，提供给人资夥伴做参考：
HR只要能够获得高层的支持，同时拥有专业的员工满意度调查的题库，其实我们就可以自己来执行员工满意度调查的专案了！是不是这样？
调查的目的在於「提升心理士气」而非「降低员工士气」，所以每一次调查的「动作」都要非常的小心谨慎。一般来看，可真正拥有开放的观念，调查出内部真正的声音，後续可大刀阔斧的进行後续追踪改善的企业其实是很少见的，所以即时拥有完整的题库，但碍於企业文化、公司高层支持度、劳资关系、员工是否表达真实意见..等综合因素，组织是否能够接受「真实的声音」与真正愿意接受并推动经营管理的「持续改善」才是关键；所以这也是导致很多企业自行导入後来却成效不彰的原因。因为蒐集到不真实的资讯，Garbage in, Garbage out.，企业可以利用顾问公司第三者的代理人角色，透过顾问深入访谈、设计调查构面来完成真正有效的员工满意度现况，精准决策。
企业的员工满意度调查为何需要每年执行，不能久久做一次就好吗？另外我觉的调查的效果好像有愈来愈不准的感觉，员工为何要隐藏内心的想法?
这个问题要以两个层面来回答，针对员工满意度调查需多久做一次呢？其实员工满意度调查的目的，在於发现内部的问题，并协助企业在每一年的经营方向或内部政策上能够即时的因应与调整，毕竟时代变迁的速度，已经超越大家的想像，所以为了能够符合时代的变化及即时的发现内部的问题，不乏中大型企业每年一定会针对公司员工执行「员工满意度」调查与『组织竞争力』调查，目的是为了调整公司的经营政策，使企业的经营效益最大化。
另外，关於员工配合度的问题，建议您应该让员工清楚企业调查的目的及调查後的回馈应用会有那些「具体」作为！不要让员工有被「秋後算帐」的疑虑，也不要让员工觉的公司大张旗鼓调查完後，无声无息，这样无疑的间接的让员工联想企业根本不重视他们的心声等心理感受产生连结，久了员工的配合度也会大受影响。
学界与业界来执行的「员工满意度调查」有差吗？
首先还是得回归到执行专案的目的，一般而言执行专案要考虑的层面有三点，分别为(1)经济时效性(2)实务应用性(3)专案合理性；所以简单的说，一项专案的成功关键在於是否能在最有效的时间内，将整个专案的成本效益发挥到最大，同时又能有效的结合业界实务经验，协助企业做为日後改善的建议回馈。
以学界与业界的层面来探讨，乍看之下似乎学界物美价廉，但其实内行人就了解这当中牵扯到许多实务操作上的细节与经验，无论是在统计计量的精准度，调查构面在业界标竿比对的经验值，与调查後的建议改善执行与实际操作面等，都需要较多的实务经验与顾问手法，才能够有效的达成满意度调查的目的。
业界拥有完整精准的计量模式与实务的执案经验，可以有效的协助企业发掘内部存在的真正问题，同时针对问题提出辅导改善的回馈机制；当然学界同样可分析出统计计量的分析，但是在实际案例的操作过程中，专案执行的技巧，统计的分析的精准性、专案的执行是否会太冗长等、是教授亲自操刀还是研究生执行，都是影响成败的关键。
所以每项服务的价值核心，应该综合许多客观面来评估，不要只单纯的迷信品牌，但也不要只为了省荷包而枉顾品质，事情的成败都是「环环相扣」的，这样才不致於落到辛苦导入专案，最後却又无疾而终，失败收场。
绩效发展与绩效管理
组织的绩效来自於执行工作的员工与主管，换句话说『人』就是重点，人力资源部门需要先清楚员工的工作动机是否强烈，主管是否能够适时的激励部属，共同追求组织目标的达成。所以，动机的背後来自於人力资源部门是否熟悉、深入了解员工的真实需求，并协助创造一个能够满足其需求的工作环境，而工作环境的氛围来自於主管的领导，所以针对主管领导能力的培育变成一个重要的支援工作，往往人资部也都将训练的重心放在员工，很少深入规划主管群的训练与发展，只要主管能力强，就会应验『强将手下无弱兵』的俗谚，组织也能保有高度的绩效。
薪资制度建立
薪酬管理是人力资源管理中最困难的项目，薪酬管理的好坏深深影响员工的心理，进而决定企业的经营成效，如何设计合理、公平、有竞争性的薪酬制度，成为企业经营的当务之急。一套好的薪酬制度所发挥的效益如下：
A. 达成永续经营目的及强化组织竞争力，透过职位职等及整体薪酬管理，作为公司建立绩效管理文化之基础。
B. 协助企业发挥薪酬价值，规划具备合理、公平与激励性的薪酬体系制度。
C. 吸引优秀人才加入公司 (组织) ，达成外部竞争性。
D. 维持员工向心力与有效留才，并激发员工对公司 (组织) 的承诺，达成内部一致性与公平性。
E. 激励员工工作表现，以达成个人公平性。
协助企业设计薪资结构流程、职能基础工作分析、职位评价、规划薪资结构发展出合理的薪资计算模型，订出合适的『薪酬管理制度』协助企业达成经营目标！
( 1 )执行职能基础的『工作分析』，建立职位职能模型
( 2 )完成『职位说明书』与各职位绩效KPI
( 3 )导入客观与科学的『职位评价』作法，建立内部公平
( 4 )设计与规划合理薪酬结构(达成外部竞争性)，并与绩效贡献结合
( 5 )透过薪酬策略有效控制薪资成本，并提升生产力
( 6 )完成薪酬管理制度(调薪、升薪、奖金与福利…管理办法)
企业职能模型建置（核心职能、管理职能、一般职能及专业职能）
自1973年以来 McClelland提出职能的概念後，「职能」的发展应用受到企业的重视，并广泛的被运用於人力资源的管理策略中，从取代传统的招募甄选机制，到协助跨国企业提升组织竞争力、人才盘点，菁英培育计划，皆少不了「职能」。
因此也因为「职能」能够用来预测绩效与行为的表现，「职能管理」的概念便像雨後春笋般的冒出，但是要如何有效且聪明的「导入职能」及做为「发展应用」才是企业真正「致胜关键」。
智策提供了以职能的概念，结合人力资源策略，提供企业从选、用、育、留完整的发展模式，成功的协助许多企业达成策略与人力资源发展目标，职能导入，顾问是成败的关键，有丰富经验的顾问是HR最有力的靠山，也是职能管理成功导入的保证。
企业管理人才发展计画（接班人计画）
争激烈的人才争夺战中，如何精准辨识「关键人才」并同时掌握住「关键人才」是所有企业当务之急，同时也是决定是否成功走向全球化的重要关键！
接班人计画，就是透过建立系统化、规范化的流程，来评估、培训和发展组织内部有潜力的经理人，建立内部的优秀人才库，以获得目前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计画能确保其随时有一支优秀的後援管理团队，确保管理阶层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，避免人才断层，不断满足将来的业务需要。
训练需求调查
完善的教育训练要发挥成效，一定要评估「对象」的真正训练需求，利用「职能」来进行教育训练需求，能够带来准确与切合实际的好处，也能建立个职位的能力需求基准，让从业者的能力条件「明确化」，职能测验，从访谈、发展职能项目定义编制测验、执行前测、项目分析(删去不具监别力的题目)、执行後测、进行信效度分析，确定最後的题目，透过上述严谨的研发过程，可以纯化职能评价基准，并能够明确地测量某位应徵者、员工或主管的职能现况并透过分析使高绩效员工的「成功特质」量化 。
组织之中因每一个员工的背景、能力、经验的不同，总会有工作绩效上的差异，透过职能测验，可以加入绩效的资料与职能分数一并分析，可以了解高绩效员工之所以能有高绩效，根本特质、能力为何，能了解高绩效员工的DNA(职能)之後清楚地描述某一个职位需要那一些必需能力，并且可以建立学习典范。
企业过去的教育训练方式为「买成药式」─因为所做的教育训练需求，是直接由员工回馈的问卷，依据调查的结果来寻找适当的师资与课程，如同我们头痛直接到药房买成药服用，执行教育训练时，我们实在不清楚是否真的会有成效。先进的教育训练，智策比喻成「看医生式」，可以透过职能测验，对整体组织员工做初步的诊断，有时员工绩效不张，是因为本身环境不良(如资源不足、流程不对…等)，有时是因为员工本身先天教育不良、能力不足，前者为组织的经营管理问题，後者为员工本身能力问题，前者再怎麽培训，效果不大，甚至毫无效果，後者才是职能培训能发挥的功能。为了解组织层次的问题，可以将组织诊断或工作满意调查结合职能测验，让组织的问题点培训的需求能有系统的呈现。 智策提供完整的才能评监工具，可以一并了解组织面，与人才面的问题，协助企业将教育训练经费花在刀口上，提高整体培训的效益。
另外针对主管进行教育训练规划，识实务界一个头痛的问题，主管群的教育训练需要先了解组织中主管的需求，一般会进行训练需求调查(Training Needs Assessment)，这一类的需求评估通常是以职能基础(Competency-Base)为前提，透过管理职能的评监，人力资源部门可以了解，管理职能与主管绩效之关系，进一步寻求可以促进绩效发展的需练项目，将训练资源用在这一些关键项目。另外，近年来主管群的训练，渐渐有以个案方式来进行的趋势，例如透过挑选能够训练『决策能力』的个案，透过个案课程的Leader来引导，让各个Function的主管互相了解对方立场的思维模式，达到学习的效果。主管的能力直接影响组织竞争力的发展，主管的教育训练要用最严肃、最科学的方式来规划与执行。
员工绩效提升与激励因子调查
经营环境快速变迁，各行各业过度竞争，如何提升同仁的工作绩效显得更形重要，而身为主管的领导者常常抓不到重点，不知所措。针对绩效管理，智策提供以下七个策略思考方向来着手：
1.以报偿奖酬为驱力
2.以职涯发展为驱力
3.以团队目标为驱力
4.以文化型塑为驱力
5.以绩效衡量与发展为驱力
6.以职能发展为驱力
7.以领导为驱力
这七个驱力，适合各种不同的场合与情境，当每一位主管的领导风格不同，所需要采取的手法也不同。组织的经营阶层或HR可以透过全体的员工满意度调查来了解各部门员工的驱动力，分别给各部门主管一个独特的绩效提升锦囊，协助主管们来发展有效的激励措施，提升员工的工作动机。这一种驱动力来自於员工内心，再加上主管的强力催化，势必保持一段长期的绩效表现，有效驱力管理，绩效大跃进，主管也能获得成长，事半功倍。
人才盘点
360度回馈与Coaching服务使平凡的人，做出不平凡的事
360度回馈是一种透过多面向的资讯蒐集来改善员工绩效表现的管理方法。目的在於为每一个职位的良好工作表现建立基准，确保管理阶层能够获得最客观公正的资讯，以采取最佳的人才发展策略。智策提供网路版本的回馈工具，协助企业蒐集资讯，减低人力资源从业人员进行360度回馈作业时的繁琐文书作业，能够有效的取得多方回馈的讯息。
一般蒐集的资讯分为三大类：
A.工作职能：完成工作任务的能力，例如：策略性思考的能力、组织能力、专案管理能力、谈判能力、领导能力…等。
B.专业知识：某一方面的业务与知识领域熟悉的程度，例如：产业知识、行销知识、特定商业活动的知识…等。
C.个人工作/领导风格：员工对於外在工作环境、人际互动所采取的回应方式，例如：自信心、工作动力、自我满足、情绪管理、授权能力…等。
智策除了能够协助进行360度回馈外，更能够协助提供360度回馈报告，并透过专业的人力资源顾问，进行Coaching，强化员工的工作表现。
人才招募与甄选策略
有效的招募，在於扩大人才来源管道与运用精准的甄选方法。企业一般都忽视在找人时的成本，员工招募甄选成本如下： 职缺需求提出的成本、招募专员的成本(薪资、加班费、保险、福利...等)、招募管道成本(招募广告、人才资料库、徴才活动、说明会举办)、人才评监的成本(职能适性测验、专业测验、英文测验、或举办大型考试...)、面谈成本(面谈主管、HR时间)、员工介绍奖金、使用外部猎才服务成本(Head Hunter Service Fee)、面谈工具(如结构式面谈系统、面谈安排系统)、面谈地点(如在饭店举行场地、饮料与餐费)、交通费(付车马费、机票给应徵者)、背景查核(reference or background check)、邮寄、文件(公司简介)、体检(有时公司会帮应徵者支付健康检查费用、如制药、食品业)...等。 计算招募甄选成本，一般都计算一定期间(如一年)的招募活动所产生的费用，在费用管理上可以编列一个"招募甄选"的科目，统计整年度的招募甄选成本。 一般来说分为 1.内部成本-公司内部(职缺需求提出的成本+招募专员的成本+ 面谈成本+员工介绍奖金+文件行政费用...) 2.外部成本-付给外部(招募管道成本+人才评监的成本+外部猎才服务成本+面谈工具+交通费+体检....) 每聘雇一人所花费的招募甄选成本=(招募甄选成本/聘雇人数) 每年可以设立一个基准，减低每聘雇一人所花费的招募甄选成本，作为绩效指标。
有效招募不仅可以节省成本，也能提升企业未来的竞争力，智策除了能协助规划招募人才来源与甄选流程，更能提供客制化的招募工具，协助企业找对的人上车，创造人力资源绩效(HR Performance)。
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