壹、绩效评估与组织化
为什么要做绩效评估，绩效的标准在那里。常常要问员工绩效的评估在那里，员工会跟你讲说绩效评估的标准在老板的心里，但站在老板的立场来看，老板觉得所谓的绩效评估就是我要求你做得你都有做并达到我所希望要求的，所以这面的差距有些不一样，这个变革要如何去解决，有时候就透过要沟通来解决。谈到绩效评估的时候，不先谈绩效评估的内容是什么，而是有三个问题要问，第一个就是学历越高是不是代表绩效好，反而要看他做出什么结果来，第二个就是工作经验越久是不是就代表绩效好，第三个是平日工作越努力是不是就代表绩效好。
举一个例子来讲像IBM和HP，常常看有很多优秀的员工他在IBM工作， IBM做得很好但不代表员工表现的很好。统一企业的做事方式跟奇美有些不一样，同样在早上8点多进去，开始忙到下午5点结束，你每天做同样的工作，每天做的标准一样的，但在打考绩的时候，两个企业是不一样的，一个企业可能觉得你这样做是他们想要，有些人却不这样认为。在打考绩的时候，不会一下就看你的考绩好不好和有没有在认真工作，工作努力跟考绩好不好是不相关的，差别就在这里，在看考绩的标准的时候，这一个评估的标准在那里，就决定在企业的组织文化里。常常碰到一个比较头痛的问题就是，有些老板我们问他企业的组织文化在那里，他就说我说的话就是企业文化，因此有时候比较辛苦就是说，老板初一讲的话和初十五讲的话会不一样，所以员工的考绩好不好，常会先看一看说这一个员工是在一个是什么样的环境之下，做什么样的工作，那老板对他的期许又是怎么样的。假设说认为这个绩效东西是决定在组织文化里或企业文化里头的时候，就要去了解一下说，文化是什么，理论上来讲就是文化是一种价值观思想之集合。可是我们会碰到一个问题，今天如果假设说有朋友来，你要带他们去参观那里，会带他们去成大，这样就说成大就代表台南吗?我们想要代表什么，我们想要表达当地的文化，所以常说文化是一种很微纱的东西，都知道在那个地方，但却说不出来，在谈到企业文化的时候也是一样，他有一些特殊的情况，所谓的文化常常是看不到的，你不但看不到而且还摸不到，假如你今天加入奇美，第一天到公司你会去看公司里大家都穿什么，会融入这个团体。我们常会说这个公司有没有文化，是看员工之间的举止，通常是一念之间，大家都会去遵守，所以会看到文化有很多种，有得是强调团队合作，有的是老板说什么你都听。另外在任务导向就是他是属于外部环境较稳定性，另一个来讲就是高科技比较强调对外环境的竞争很厉害。它所强调的就是环境随时都在变，为什么有些老板很容易沟通有些却很难沟通，是跟内部环境有关系跟外部环境有关系，什么样的人在什么样的公司，这样的公司是用什么方式去找人，这有很大的关系。一个组织的文化并不是永远不会变的，文化是随时在变的，一般来说组织文化常在变的时候是在第一个是组织改变第二个老板换人。以GE为例， GE是由爱迪生创立的，他在80年代，创造了电扇、熨斗、烤冰箱，很明显的看出GE在80年代是制造业，到目前GE已前转为服务业，他们的改变第一个就是把客户当作嬴家，所以做了一些整合，重整了企业文化，当老板刚上任的时候，他会把之前的文化改掉。因此要了解老板到底在想些什么，老板的标准到底在哪边，很可能会影响到员工的绩效，常常在讲绩效管理的时候，喜欢用保龄球的例子来说明，第一个保龄球目标很清楚，实体就放在那里，你的目标就是拿球把瓶子打倒，第二个就是立刻知道结果为何，另外就是你可以用你自己的方式去打倒瓶子只要能完成任务就可以。一般大家谈到绩效的时候都很害怕，其实打考绩来讲的话并不可怕，到年底的时候外面景气不好，主管会感到很辛苦，为什么会感到很辛苦，是主管要面对员工要跟他讲你那边没做好要改进，而员工为什么不喜欢被打考绩，一般来讲考绩有生产考绩、投资考绩等很多种，员工会期望在这考绩上受到老板的肯定，如果达到员工的期望他们就会觉得很受到肯定，有时候员工常会觉得为什么老板总是记得我的过错，打考绩的时候通通把它搬出来。假设我们觉得说打考绩真得那么的不好，如果没有考绩是会怎么样，像在学校读书如果没有考试，当学生的一定会很高兴，可是会不会有什么后遗症，所以很多的学员还是觉得要有考绩的存在性。

贰、一般员工对于绩效评估的感想
一、假如没有绩效管理?
这样子会发生员喝茶聊天看报纸、缺诱因士气低落看不到未来、专挑钱多事少责任轻的工作，工作散漫无绩效可言。
二、绩效评估与绩效管理
绩效评估就是在计划执行过程，进行考核的动作，与原设定目标相互比较，以了解计划之执行进度与执行状况，用绩效管理来形容，就是藉由绩效考核／评估制度之结果，能在计划进行中，由管理者于员工之行为产生影响或导引，以达到组织交付之任务。在台湾绩效管理有很多制度，一般来讲绩效制度是十大管理制度之中排名是第一名的。
三、台湾企业十大明星管理工具
管理杂志第292期，Oct。1998
　　了解Vs使用 了解Vs使用
．绩效管理（94%Vs72%）　　　　　．走动管理（89%Vs58%）
．客户满意（94%Vs67%）　　　　　．外包（81%Vs58%）
．目标管理（97%Vs67%）　　　　　．共筑愿景（81%Vs53%）
．提案制度（89%Vs61%）　　　　　．ISO（89%Vs50%）
．策略规划（86%Vs58%）　　　　　．品管圈（92%Vs44%）
管理杂志调查指出绩效管埋有94%了解72%使用
四、工作绩效管理成功的因素
第一个是适当的评估标准，它是可了解、可接受、可达成的，第二个是主管正确态度就是指以平常心，客观沟通。第三个是激励手段之应用就是指调薪、绩效奖金、年终奖金、职位升迁四个结合营运的策略，达成营运目标。


参、绩效管理的问题与员工的期望值
在打考绩的时候，员工是希望主管能够清楚告诉我老板的期望在那里，如果你不告诉我老板的期望在那里，就无法做到。第二个工作表现。第三个是让我知道工作努力的回馈第。四个是给我工作上的协助。第五个请肯定我在工作上的贡献。在绩效管理的问题上有考核项目无法衡量，如老板中途改变考核目标、主管主观意识太强、缺乏坦承良好沟通和双方无法建立共识。在做目标管理的时候常常会碰到一些问题，希望你在打个考绩的时候或是订这个目标的时候，第一个字要用动词来强调，另外可以用评等法，有些人为了要达到目的会不则手段达成这个目标，因此要如何去达成这个事情端看你的人际关系好不好，团队合作的关系好不好等，另外绩效管理的好不好，除了跟员工有关系之外，部门主管也有很大的关系，如果专业经理人辅导好的话，其实他可以利用绩效来利用到日常的管理之中，其实你如果能把工具好好的学好话，这是一个很好用的工具，主管应该去拌演什么的角色，如何去把你的年度计划好好的实行。
一、如何设定度目标／计划
可以将年度工作目标设为解释年度工作计划的目标，设立计划内容的主要指标，了解员工的观点，而主管表达自己看法与立场，确认彼此间有共同了解。
二、利用绩效管理成为员工管理的核心
经理人的角色扮伴，为第一个演控制企业目标与部门计划的被执行，第二个是沟通主管与员工的期望值，第三个是监督员工平日表现，第四个激励员工勇于负责做事，第五个发展员工个人兴趣特质与潜力
我们常会碰到绩效考核不会做，大部份是因为主管不会做。就像在做考核的时候，该注意那些细节，如果主管都不是很清楚这些细节，人事应该要把这些细节内容规范出来。
三、设定绩效目标的 SMART五大原则
（一） 参考企业的年度工作计划
（二） 确认主要的职责与范围
（三） 决定工作职责的流程图
（四） 设立评估的指标与方法
（五） 客户满意为绩效的结果，内外部客户的认可
（六） 利用评估指标作为沟通，定期要有记录
四、创造卓越的经营团队
传统的绩效评估就是经理人叫你做什么你就做什么，我们在做一个平衡计分卡提供经理人了解公司的策略目标与竞争需求，进而整合团队的绩效管理制度。


肆、【台湾应用材料公司人才发展管理】
第一个我们强调公司的愿景与组织文化，我们的企业文化首先强调顾客的营运成果为一优先，再来就是接近客户。第二个是利用核心才能订出训练需求，站在人事部门来讲我要如何去把企业文化的价值观变成一个有形的东西，我们要利用一个核心才能的东西来执行，所以我们公司在开设课程的时候，都是以沟通能力、顾客导向、员工及能力这三个为导向，
第三个是加强职务功能提供学习环境。第四个是员工个人的成长是要配合公司的发展，目前我们所做的工作大部份都是在做沟通的工作，其实在做评估的时候，主要都是在注重员工和主管之间如何去做沟通，沟通完之后就会有工作轮调、工作位置的轮调等，这些强调绩效评估只是一个动作、一个结果，但如何利用这个结果来做一个整合。

伍、绩效管理与人才发展
一、严格执行绩效管理
（一）公布们绩效管理执行成果
（二）落实部门每季5%绩效改进计划
二、结合考绩为晋升依据
（一）订定个人的培训清单
（二）晋升配合绩效考绩
三、作为员工发展依据
（一）将绩效评估偏低的项目列为员工发展项目
（二）利用员工个人生涯发展作为双向沟通的机会
四、参加训练课程
（一）公司内训，外部企管公司课程
（二）在职进修课程，国外管理课程
五、工作中学习
（一）在职训练，导师制度，学长制
（二）工作轮调，临时小组任务，项目指派
六、发展活动中学习
（一）任务小组，参加专业组织，指定阅读
（二）心得报告，内部讲师

数据源：劳委会职训局 企业训练联络网 作者:陈宗宏／台湾应用材料股份有限公司人力资源处资深处长